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",但礙於實體通路的價格跟CP值的都不是很優,實在是下不了手……

不死心的我正在網路上找其他替代款式的時候,意外看到了

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有在做特價,仔細研究了一下發現,




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在"台灣樂天市場"連續兩年都有獲得家電的人氣商品


想想獲得人氣商品的產品應該是不錯的,而且比實體通路賣的划算,於是我豪不猶豫就買了。昨天下單,今天就到貨,這天市場效率還真不錯,

而我這人的個性就是一拿到商品就想馬上來試用,拿到產品的當天就馬上拿來試用,效能真的有超出我的預期,



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果然是是樂天市場的家電人氣商品,到目前為止,使用上都無從挑剔阿~~~


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文/林洧楨小額信貸要聯徵嗎 很少人知道的信用貸款方法

傳統零售商面對電商的大戰,來台剛滿30年、今年全台店數已達535家的連鎖藥妝店龍頭「台灣屈臣氏」,有一套藉由大數據全新的戰法。

去年,經濟部統計全台零售業營收成長率不到2%,今年更慘,加上陸客來台人數銳減,今年前八個月營收跟去年同期相比,甚至還衰退0.05%。

但屈臣氏不只繼續擴店,拉大與最大競爭對手康是美400家的店數距離,去年營收成長達5%,創下近5年新高,而且今年前8個月成長率也維持超過5%。

台灣屈臣氏首位女性總經理的弋順蘭,是這回帶隊突圍的關鍵人物。弋順蘭從一名助理開始做起。

「我記得從早期當採購時,每天第一件事,就是記前一天的銷售數字,無論何時,數據分析一直都是在這裡工作的重要能力。」她從踏入屈臣氏,長達24年的時間,都在磨練數據分析。

電腦還不發達時,弋順蘭在每月一次的商品大會,必須靠雙腳到一家家門市去蒐集對手商品價格,然後在團隊內與主管討論,用數據找出可能趨勢,再提出做集團策略判斷。

七種店型搶不同客群

同業指出,零售業者傳統做法,會先假定什麼樣的店面風格會受客戶歡迎,然後進行店型改造;屈臣氏從2010年開始分眾化的店型改革,是依據跨店面的消費數據比較,找出能吸引消費者的共通點,確立有機會的店型才進行改造。

「不是自己決定我要那些店型,而且回歸顧客,看我有什麼不同的客人與環境,來決定要提供什麼服務。」弋順蘭說。

舉例來說,目前屈臣氏區隔出高價住宅、價值取向型住宅、目的消費型、遊客型、商業區型、車站商場型與學校型等七種店型。屈臣氏的店面外觀並沒改變,但實際內部陳列卻是「看門道」的所在。

從這些不同店型需求,累計設計出約1500種貨架陳列圖,搭配消費資料與自動補貨系統等支援,讓弋順蘭可每週追盯消費變化。

提早發現陸客退潮

以陸客為主的遊客店為例,過去景氣好時,這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意台灣製造的面膜,然後早從2012年起,就在入口網站顯眼處,集中台製面膜等產品成立「台灣冠軍伴手禮」專區。

當景氣轉變,這類商品當月銷售量走跌兩、三成,它能比同業早兩到三個月發現危機,進而開始因應調整,轉回住宅型店抓在地消費。

店型轉換有多快?最快一週。當今年上半年陸客大減超過4成,讓不少觀光型店家都有超過2成到3成的業績衰退時,屈臣氏原本的遊客型店已經提前完成調整,因此,業績衰退幅度大多能控制5%以內,甚至有些店產品因日韓客熱賣,還逆勢成長。

透過大數據分析,弋順蘭還看見年輕族群流失的危機。過去,屈臣氏只在自家通路內做行銷活動;從去年起,以共同開發新客源,陸續說服麥當勞、肯德基等速食業者做跨業連賣的促銷,讓買速食的顧客有特別的美妝優惠,反之亦然。

結果像麥當勞案,就在參與活動的消費者中,找到約兩成的全新年輕客戶,開拓出新客源,帶動營收成長。

就如同弋順蘭的座右銘:「挑戰自己,永遠要想下一步的行動!」身為台灣藥妝店龍頭的屈臣氏,與第二大的康是美有約百店的規模差距,唯一對手就是自己,而這回能勝出,就在於用大數據提早看出問題做好準備與調整,有策略的走下一步,增加勝算。

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※精彩全文,詳見《商業周刊》。

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